為奮力完成2024年度公司發展目標，健全更加規范高效的考核機制，確保各項工作高效執行落地。4月12日-13日，深圳芯邦科技股份有限公司邀請了北大國發院EMBA客座教授，曾任華為亞太片區總裁戰略助理、華為營銷變革LTC第一任項目總監的付天學老師，開展名為《生命之美——變革領導力與高績效團隊》的授課。

培訓會上，通過分組討論、案例教學、實操演練的教學方式引導大家學習如何形成團隊的凝聚力，如何去管理和領導好團隊，如何提高團隊的執行力與協作能力，增強員工的團隊意識，有效發揮個人在團隊中的作用，同時也讓大家對公司的使命愿景、戰略目標有了更清晰的認知。

深圳芯邦科技股份有限公司總經理盧浩杰在研討會結束后更是發表了非常精彩、極具價值的個人感悟。盧總表示“企業每個階段，都會面臨著外界環境的變化，技術的迭代，競爭對手的不同，面臨著新的挑戰，以自身積極的變化應對外界的變化，才能支撐公司持續發展。而變革意識的轉變，是支撐業務變革的關鍵”。
接下來，我們一起欣賞盧總是如何圍繞著“正心，取勢，明道，優術，踐行，合眾”這幾個詞，來進一步闡述指引我們改變意識及其重要性。
首先，正心，是企業核心價值觀導向下是否能吸引一幫志同道合的優秀人才一起打天下。替天行道，吸引了梁山泊108將上了山。好的組織一定會建立清晰的價值主張、卓越的愿景、使命和價值觀及經營理念，才可以真正對優秀的員工形成強大的激勵，讓員工感受到自己工作的意義，讓員工愿意全力投入。如北宋軍事學者張預所說：“見義而行，不待命也”。價值驅動下執行，才是最強有力的執行。一個企業，有個好的愿景，使命和企業核心價值觀，將指引著我們會走的更高、更遠的事業高峰。此為一正。
其次，正心，即擺正心態，自我批判和自我否定，也是變革的內在動力來源。業務和流程變革的難度，有時會超出我們的想象。變革甚至會觸及到組織價值觀的調整甚至改變，從過去的以權力為中心到以客戶為中心轉變，這種文化層面的變革會影響著每個管理者的日常行為。通常，習慣、本位主義和權力是阻礙變革的“三座大山”。若想推翻這“三座大山”，企業的管理團隊首先要培育變革意識和格局，有突破自我的勇氣和決心，對變革的阻力有充分的預期，不能因為一些噪音而搖擺和動搖。更重要的是要從主管自身做起，改變以往的管理風格和習慣，通過適配業務特點的流程和管理規則化逐步實現責任前移，強化一線作戰團隊人員的責任感和解決問題的能力和權力。這個一線團隊不僅僅指一線的銷售經理和技術服務工程師，也應該包括我們的研發工程師。
所謂取勢，即在于順應時代發展的趨勢，能夠懂得因勢利導，俗話說叫懂得借勢。持續二年多的俄烏戰爭，還沒有結束的跡象，朋友圈里更是各種觀點和爭論，讓很多憤青“憂國憂民”，指點江山。而優秀的企業則默默的在“攻城拔寨”，據了解某知名數字能源企業因為歐洲光伏業務需求的暴增，幾乎提前完成了全年業務量，進而調整了年度規劃目標和資源匹配。變動的全球格局，地緣政治帶來的市場環境急劇變化，比如芯片行業，國產替代成為必然，西方體制下的優秀企業哪怕想跟我們的市場做生意，也面臨著各種禁令，成為了中國發展巨大的挑戰和威脅！危機，危中有機，對我們倒是個很好的機會，被動的去全球化趨勢，反而非常有利于我們所處行業新格局的發展。我們的企業如果不緊跟行業趨勢快速變化和需求發展，如果別的企業在大踏步前進，我們不積極進步的話，那我們將錯失發展絕佳良機。這是一個充滿機會的時代，也是一個大浪淘沙的時代。內外部環境的變化，給我們帶來了壓力和機遇，也讓我們的思考如何更好迎接變革的需求。
明道，即在于懂得事物發展的最原始規律，萬事萬物背后的運行規則，也就是埃隆馬斯克常常說的，實際上是亞里士多德貢獻的“第一性原理”。業務流程和管理變革的本質是要實現全局最優，而不是局部最優，必然會與次優或局部最優產生沖突和矛盾，因為局部最優是因為來自各自利益相關人的本位主義。公司在發展過程中需要基于核心競爭力和資源優勢確定公司的發展戰略和控制點。在這個過程中，要持續的回答一下各種問題：誰是我們的客戶？我們為客戶提供什么產品和服務？我們的競爭優勢是什么？其實，戰略就是取舍，就是選擇，這就是“要做正確的事情”。而為了做好戰略的選擇及執行落地，企業就需要配套的運營模式和管理體系，包括產品方向、業務模式、組織、流程和IT系統等進行相應的適配和持續優化調整。其中業務流程是運營管理體系的基礎，流程決定了業務協同的效率和資源配置的成本。流程也是組織規劃和設計的依據。更是數字化運營建設輸入的過程和底座。高效、可控的業務流程可以持續滿足客戶經常變化的需求，這就是“正確的做事”。
“優術”很好理解，運用合適的科學的方式方法來達到自己的目標，再結合自身的優勢，不斷地實踐，找到那個最合適自己的方法。每個時代都有每個時代的弄潮兒，但具有跨經濟周期的卓越運營的企業寥寥無幾，臺積電、華為和三星等世界領導型企業，都是我們很好的標桿和學習對象，行業內，比如中穎電子、賽元、中微半導體和SMI等都是我們需要學習的標桿企業，他們是如何開發產品，如何建設質量體系，管控產品成本和質量？我們要樹立好標桿，向優秀標桿對標，清楚我們的短板，進行及時提升和改進。相比“混圈子”，搞關系，對標和學習應該是我們作為企業經營管理者提升自我的首要選擇。對標的目的是學習和吸納，是博采眾長，為我所用。通過對標最佳實踐，向業界標桿企業學習先進的管理經驗，達到快速學習成長的目的。對標會不斷強化組織變革的動機。公司可以多維度的對標，公司內部先進部門對標，行業內最佳對標，跨界最佳對標等。公司內部對標有可以氛圍縱向和橫向對標。跟我們自己過去比，是否有進步，跟周邊部門比，我們的差距在哪里？根據差距輸出改進計劃，也是一種進步，也是“變革”。行業內對標，更是比比皆是，但是否認真了解，虛心接受，這也是一個挑戰。跨界的對標，更是能夠讓我們實現從“蟲瞰”到“鳥瞰”的快速轉變。
合眾，獨學而無友，則孤陋而寡聞。如果只是一個人悶著頭不與外界溝通交流不聯系而去學習的話，這樣學習的知識廣度是達不到的。就會造成個人的孤陋寡聞，我覺得這種觀點是正確的，在現實生活當中有一句老話說的是三人行必有我師。人是社會關系當中的人，必須在社會交往當中學習他人的一些長處來彌補自己的不足，來發展自己。我們端到端業務流程建設中，必然涉及到不同業務模塊、不同職能的同事，碰到不懂得，不會的地方，是必然發生的，那就要不恥下問，找同事學會，搞明白，才有機會真正理解業務中不同模塊和控制點的關鍵問題所在，才能做好業務流程體系和管理體系的持續優化和改進，才能真正構建起高效的端到端業務流程和管理體系，對準業務和客戶，最終支撐公司的戰略落地，實現公司的卓越運營和高速有質量的發展。
踐行，即大道至簡，知行合一。我們都是對公司的美好未來充滿期待，也希望通過自己的努力能夠在公司的平臺中，給公司帶來優異的價值貢獻，助力公司發展的同時，個人獲得很好的價值回報（經驗提升，待遇提高，職業發展等）。因此，我認為我們作為主管就要做到“天上人間”的境界，天上，即要站的高，看的遠，要有頂層設計的思維，要有戰略眼光，人間，就是也要接地氣，手要低，要真正沉到業務的實際場景中去，能夠有擼起袖子加油干的勁頭。我們在業務流程和管理體系建設和變革過程中，通常會有一個共性問題：業務部門負責人游離于業務流程建設之外，成為旁觀者或評判者，而不是責任者。這個問題其實是業務流程和管理體系建設中最核心的問題。其實，我認為一定要讓最明白業務的人主導業務流程建設，只有這樣，才能保證流程與業務策略、業務模式的匹配性，保證流程中組織資源配置的合理性，減少流程的執行阻力。以客戶為中心的經營理念和價值觀，不是掛在墻上讓人欣賞的，而是要融入到公司的管理制度和流程設計中來，成為服務標準，成為業務規則的一部分。而且，暫時業務流程不好的地方，或沒有業務流程的地方，更需要通過主動服務精神來補位。流程優化的過程實際上就是公司價值回歸的過程。有了很好的價值創造導向，同時又有很好的踐行，做到知行合一，才是流程的靈魂所在。
盧總精彩的感悟深深地感染著每一位芯邦人，為大家日后的工作和生活提供了寶貴的經驗，同時鼓舞著大家在各自的崗位上奮楫揚帆、砥礪奮進。相信在張華龍董事長、盧浩杰總經理以及公司核心管理層的帶領下，定能完成公司既定的目標，邁向全新的高度，成為行業的明星標桿企業。