供應鏈成本管理新模式分析

      在市場全球化和外包策略(outsourcing)被廣泛用來提升企業(yè)核心競爭能力的今天，許多企業(yè)都選擇了以供應鏈作為獲取競爭優(yōu)勢所必須采取的戰(zhàn)略步驟。利益由成本驅動并產(chǎn)生，供應鏈成本將成為這些企業(yè)之間優(yōu)勢差異的新的突破潛力，由其產(chǎn)生的有效性不僅能導致更好的消費者價值實現(xiàn)，而且將大大消除企業(yè)一體化快速反應過程中的資源浪費。當前，供應鏈管理中面臨的諸如對客戶價值方面的擔憂、風險分擔與利益共享、忠誠與信用等問題都可以通過供應鏈成本的有效實施加以解決。根據(jù)國際著名咨詢公司Mercer管理顧問公司的報告，有近一半接受調查的公司經(jīng)理將供應鏈成本管理作為公司的10項大事之首。美國Kearney咨詢公司同時指出，供應鏈可以耗費整個公司高達25%的運營成本，而對于一個利潤率僅為3%-4%的企業(yè)而言，哪怕降低5%的供應鏈成本，也足以使企業(yè)的利潤翻番，由此可見其影響程度非同一般�？梢哉f，把握住供應鏈成本就是把握了真正的核心競爭能力。

　　2 供應鏈成本的組成

　　當今文獻中，大多都簡單地將供應鏈成本等同于物流成本，主要只是從物流過程及活動角度來分析供應鏈成本，涉及的也只是存貨成本和運輸成本的計量方法和模型。供應鏈是從物流發(fā)展而來，但供應鏈并不等同于物流。通常認為物流涉及的是產(chǎn)品/服務從一地到另一地的流動，以滿足顧客的需求。供應鏈涉及的是從原材料到產(chǎn)品到顧客的所有活動，物流完成的職能只是供應鏈職能的一部分，因而供應鏈所涉及的成本范圍遠大于物流成本。

　　供應鏈的基本架構是“供應商→制造商→分銷商→零售商→顧客”，供應鏈是通過對物流、信息流、現(xiàn)金流的控制，產(chǎn)生最終效果的。以往在分析供應鏈成本時，往往僅僅強調物流作為供應過程所產(chǎn)生的成本，如庫存成本、運輸成本等。而通過供應鏈基本架構可以看出，信息流和現(xiàn)金流在鏈中產(chǎn)生作用，也就相應會產(chǎn)生成本。

　　信息對供應鏈的運營至關重要，因為它為管理者提供了賴以決策的基礎，沒有信息，決策者就無法知道顧客的需求、庫存數(shù)量以及什么時候組織運輸?shù)龋�由構建信息系統(tǒng)以及維護其順利運行的費用就形成了信息成本，其應當為供應鏈總成本的重要組成部分。供應鏈各環(huán)節(jié)之間都會有資金的流動，零售商拿走顧客所付款項的一部分，同時將一部分資金轉移給分銷商。分銷商留下部分資金，其余轉移給制造商，制造商留下部分資金，余額給供應商。這種資金轉移成本也將計入供應鏈成本中。

　　在供應鏈中還有其它一些不能忽視的“隱藏成本”，如在供應鏈各個環(huán)節(jié)中普遍存在的伙伴關系選擇問題。如果放棄更有利的合作伙伴，而選擇的伙伴卻又不能給供應鏈帶來最大利益，就會產(chǎn)生選擇成本。如果在已形成的供應鏈中經(jīng)常改變伙伴關系，就會產(chǎn)生變化機會成本。在整體關系整合中也會產(chǎn)生系統(tǒng)的整合成本等。

　　根據(jù)以上分析，我們可以發(fā)現(xiàn)，供應鏈成本就是在運轉過程中由物流、現(xiàn)金流、信息流所引起的成本以及供應鏈協(xié)同化中產(chǎn)生的機會成本與整合成本的綜合。

　　3 供應鏈成本管理的特點

　　成本管理理論源于會計學中對“收入-成本=利潤”理念的重視，傳統(tǒng)的成本管理理論認為，成本對于企業(yè)來說是一種累贅，只有努力降低其支出，才能保證可觀的利益，因而其往往立足于“如何管理成本的產(chǎn)生與支出”。供應鏈作為一種新型的價值鏈結構，其成本管理的作用在于--通過系統(tǒng)的設計和有效的管理，使企業(yè)能在更好滿足客戶需求的同時，使包括自身在內的供應鏈系統(tǒng)達到最優(yōu)，供應鏈成本管理追求“通過成本進行管理”。與傳統(tǒng)成本管理相比，供應鏈成本管理具有以下特點：

　　(1)傳統(tǒng)成本管理認為，成本是在收入產(chǎn)生過程中伴隨出現(xiàn)的，成本要盡量壓縮，因為它會對利潤形成一種抵消，管理的核心在于單純的如何降低成本方面。供應鏈成本管理認為，合理的控制存貨水平——既不損害客戶服務，又不使企業(yè)因持有過多存貨而增加成本——就成為供應鏈成本管理的首要目標，管理的核心在于利用成本加強競爭力優(yōu)勢，發(fā)揮成本天生具有的能動作用。而且，由于供應鏈成本不是面向單一企業(yè)經(jīng)營結果，而是面向一體化流程過程的，所以供應鏈成本管理就是向整體要效益——更能培養(yǎng)持久優(yōu)勢。

　　(2)與傳統(tǒng)的生產(chǎn)推動型成本管理不同，供應鏈成本管理是一種需求拉動型的模式。將顧客需求以及客戶訂單作為生產(chǎn)、采購的拉動力，控制現(xiàn)金流，最終協(xié)調資金成本。需求拉動型，即在市場需求下組織生產(chǎn)，供應鏈節(jié)點企業(yè)的經(jīng)濟活動適時適地適量的進行，從而減少了存貨資金占用費用、倉儲費用以及存貨損失和時間價值損失。

　　(3)傳統(tǒng)成本理論認為存在著絕對的效益背反原理，即經(jīng)濟活動的若干要素之間存在著絕對的損益矛盾。提高客戶服務水平就絕對導致成本上升，保證顧客隨時滿意就必須依靠大量庫存，因此這種成本管理的目標只是單純追求企業(yè)成本與服務水平在一定程度上的平衡。但在供應鏈系統(tǒng)里面，改善服務和降低成本這兩個目標是具有兼容性的，通過伙伴戰(zhàn)略關系的共同化，把市場風險均衡到整個供應鏈中，加強供應鏈整合成本與機會成本的控制，建立協(xié)同性運作。這樣，絕對的效益背反就可以不難轉化為相對的、可控的效益關系。

　　(4)成本管理的范圍由生產(chǎn)領域向開發(fā)、設計、供應、銷售領域擴展。傳統(tǒng)的成本管理往往比較重視生產(chǎn)領域成本的控制，而將其他環(huán)節(jié)的成本視為生產(chǎn)和銷售產(chǎn)品所發(fā)生的額外費用。然而，隨著信息時代的到來，生產(chǎn)成本所占的比重逐漸下降，其他相關成本所占的比重逐漸上升，甚至超過了生產(chǎn)成本。供應鏈成本管理在遵循一體化的基礎上，通過企業(yè)流程再造，物流體系設計來降低成本。

　　(5)供應鏈成本管理活動具有層次性和整體性。供應鏈的整體性體現(xiàn)在節(jié)點企業(yè)自身流通環(huán)節(jié)的整合和與上下游企業(yè)之間的整合兩個方面。它要求企業(yè)必須在三個層次上權衡成本，即：戰(zhàn)略層次，主要包括合作伙伴的評價選擇、倉儲能力設計以及材料在物流網(wǎng)絡中的流動等決策;戰(zhàn)術層次，采購和生產(chǎn)決策，庫存和運輸策略;作業(yè)層次，如安排運輸路線等日常決策。

　　(6)供應鏈成本管理具有系統(tǒng)性，且管理手段多樣化。供應鏈成本管理主要是利用信息技術，加強各節(jié)點之間的資源整合。通過CRM、ERP、E-Commerce等技術結構的支撐，在最優(yōu)化基礎下改造傳統(tǒng)以單個業(yè)務為對象的單純經(jīng)濟，從系統(tǒng)方向加強成本的績效管理。

　　4 供應鏈成本管理模式

　　供應鏈成本管理可以說是以成本為手段的供應鏈管理方法，這是因為，一是成本能真實地反映供應鏈活動的實態(tài);二是成本可以成為評價所有活動的共同尺度。就第一點而言，一旦用成本去掌握供應鏈活動，供應鏈活動方法上的差別就會以成本差別的形式明顯地表現(xiàn)出來。就第二點而言，用成本這個統(tǒng)一的尺度來評價各種活動，可以把性質不同的活動放到同一場合進行比較，是有效管理供應鏈的一種新思路。

　　供應鏈成本管理按其目的和方法可分為供應鏈成本控制和供應鏈成本降低，依此原理，我們引入供應鏈成本預算管理與供應鏈無形成本動因管理兩種新模式，分別對其進行分析。需要說明的是，這兩種模式，并不代表成本控制與降低的所有模式。

　　4.1供應鏈成本預算管理模式

　　供應鏈管理的目的是要使整個供應鏈產(chǎn)生的價值最大，也就是要通過對供應鏈各組織之間信息流、物流、資金流的管理來獲得最大的供應鏈盈利，而目標的完成需要在方案實施過程中進行有效控制�？刂瓢�括事前、事中、事后控制，系統(tǒng)要能發(fā)揮協(xié)同化帶來的優(yōu)勢，就必須在控制的過程中加強與預算的結合。在供應鏈成本管理中加強預算管理，是保證企業(yè)沿正確供應鏈總體目標方向運動的重要因素，有助于表達供應鏈活動中所追求的增值作業(yè)最大和非增值作業(yè)最小的管理思想。

　　供應鏈是一個鏈狀結構，任何一個企業(yè)就是其中的一個節(jié)點。通過實行工作協(xié)調和并行化經(jīng)營，追求供應鏈價值最大化這個目標。對供應鏈成本進行預算管理就應該讓預算的作用內化到各個角色節(jié)點之中，把每個節(jié)點企業(yè)內化成一個綜合性的責任中心，摒除節(jié)點企業(yè)之間的成本疊增障礙，增加供應鏈成本流動過程中的可視性。由于節(jié)點企業(yè)同時也處于不同的供應鏈之中，成本可試性的增加可以減少產(chǎn)生于當前鏈中的觀望損失，充分讓其發(fā)揮在所在鏈中的接點作用，增加競爭優(yōu)勢的穩(wěn)定性。

　　供應鏈企業(yè)成本的信息是沿著供應鏈不同節(jié)點方向傳遞的。一個節(jié)點企業(yè)成本支出的大多數(shù)組成部分都要受到其它節(jié)點企業(yè)成本支出的影響。因此，只有在供應鏈條之外再虛列出一份大家都能感覺到的“預算成本表”，指導供應鏈企業(yè)之間以及企業(yè)內部之間保持一致的步調時，供應鏈真正的同步化才能實現(xiàn)。這份“預算成本表”不僅可以加強運作中的默契度，而且同時會提升對系統(tǒng)的信任和忠誠。尤其是當不同渠道的信息流、現(xiàn)金流被用于供應鏈節(jié)點企業(yè)的成本支出決策時，有效的預算信息會更有助于正確決策的產(chǎn)生。

　　在供應鏈中，一個企業(yè)的生產(chǎn)計劃與庫存控制不但要考慮該企業(yè)內部的業(yè)務流程，更要從供應鏈的整體出發(fā)進行全面優(yōu)化控制，跳出以單個企業(yè)資源需求為中心的管理界限，以最終的顧客化需求驅動顧客化運作，獲得敏捷的市場響應能力。供應鏈管理的基本概念是建立在這樣一個合作理念之上的，即通過分享信息和共同計劃能使整體目標與競爭優(yōu)勢得到提高。供應鏈成本管理環(huán)境下的預算制定過程是縱向和橫向預算的集成過程，縱向指供應鏈由下游向上游的預算信息集成，橫向指生產(chǎn)同類或類似產(chǎn)品的節(jié)點企業(yè)之間的預算信息集成，預算信息的縱橫結合可以產(chǎn)生統(tǒng)籌兼顧的效應。因而，要建立分布的、透明的成本管理預算信息集成系統(tǒng)，采用并行化的信息傳遞方式，保持成本信息渠道的暢通和透明，從而保證節(jié)點企業(yè)之間成本工作的同步化。

　　由此可見，在供應鏈成本控制的全過程加強預算管理模式的運用，并找準切入點，將兩者有機結合起來，是建立新型供應鏈成本預算管理控制模式，完善供應鏈成本控制的必由之路，從而也就成為未來企業(yè)競爭優(yōu)勢增強的重要途徑。

　　4.2供應鏈無形成本動因管理模式

　　相比較供應鏈成本控制所追求的如何建立最優(yōu)成本不同，成本降低更加傾向于追求最小化支出這個直接目標，任何經(jīng)濟活動的產(chǎn)生都伴隨著不同程度的資源消耗，從而產(chǎn)生成本。在供應鏈中要降低成本，就必須將非效用性成本盡量壓縮，分析成本產(chǎn)生的原因并有目的地加強管理。

　　20世紀80年代后期，美國芝加哥大學的青年學者羅賓·庫珀和哈佛大學教授羅伯特·S·卡普蘭教授在對美國公司進行調查研究之后，提出了著名的 “成本驅動因素”理論。所謂成本驅動因素，就是成本動因，即導致成本發(fā)生的各種原因。根據(jù)成本動因的基本涵義，成本動因可以分為兩個層次：一是微觀層次的與單一節(jié)點企業(yè)自身具體生產(chǎn)運作相關的成本動因，如要完成的作業(yè)量，生產(chǎn)所消耗物料等經(jīng)營性成本動因;二是宏觀層次的成本動因，如外界存在的各種環(huán)境影響，上下游節(jié)點企業(yè)相關經(jīng)濟活動等。微觀層次的成本，其產(chǎn)生大多具有相關的物質載體，比較容易識別和掌握，相反，宏觀層次產(chǎn)生的成本動因，不能在財務報表中得到反映，兼之相對比較模糊，往往比較難以把握，也往往因而被忽視。理論上我們將前者稱為有形成本動因，后者稱為無形成本動因。

　　從傳統(tǒng)定義上的生產(chǎn)企業(yè)來看，非常注重有形成本的降低，往往也能夠取得比較好的成效，但做為整體的系統(tǒng)的范疇，供應鏈環(huán)境有別于單一的個體企業(yè)環(huán)境，無形成本動因對供應鏈成本的影響也遠大于有形成本動因的影響。無形成本動因與供應鏈企業(yè)的一體化戰(zhàn)略密切相關，對供應鏈模式的架構影響更長期、更持久、更深遠，對供應鏈成本的影響比重較大，可塑性也大。以無形成本動因作為突破口，進行更為優(yōu)化的供應鏈成本管理，減少非效用性成本動因的產(chǎn)生，不僅可以降低供應鏈中存在的潛在成本問題，而且更有利于供應鏈整體競爭優(yōu)勢的持續(xù)。

　　無形成本動因包括結構性無形成本動因和執(zhí)行性無形成本動因兩個方面：

　　(1)結構性無形成本動因，也就是決定供應鏈基礎經(jīng)濟結構的成本動因。結構性無形成本動因表現(xiàn)在供應鏈整體中包括規(guī)模經(jīng)濟(即增加使用供應鏈中共享資源的規(guī)�？梢越档统杀�)，整合程度(加強供應鏈上端與下端的整合，保持高效運作)，學習與溢出(供應鏈可以通過學習提高運作效率從而使整體成本下降，學習成果還可以通過供應鏈條從一個企業(yè)流向另一個企業(yè)，這對保持供應鏈間的相對成本優(yōu)勢至關重要)。對結構性無形成本動因而言，并非程度越高越好，對結構性無形成本動因分析就是分析以上各項成本驅動因素對供應鏈活動成本的直接影響以及它們之間的相互作用對供應鏈成本的影響，也就是怎樣選擇并建立供應鏈中成本的“地位”問題。

　　(2)執(zhí)行性無形成本動因，也就是與供應鏈執(zhí)行程序相關的成本驅動因素，它是在結構性成本動因決定以后才成立的。執(zhí)行性無形成本動因反映出整個供應鏈是如何運用信息流、物流、資金流等系統(tǒng)資源去完成供應鏈戰(zhàn)略目標的。執(zhí)行性無形成本動因表現(xiàn)在供應鏈中包括聯(lián)系(節(jié)點企業(yè)的內部聯(lián)系和垂直聯(lián)系，內部聯(lián)系指節(jié)點企業(yè)內部的協(xié)同運作，垂直聯(lián)系指鏈條不同流向節(jié)點企業(yè)之間的一體化聯(lián)系)、TQM、CRM和各節(jié)點企業(yè)對供應鏈條的向心力問題等。對于執(zhí)行性無形成本動因而言，一般的觀點是越高越好，因為TQM、CRM等都對持續(xù)降低成本有利，而協(xié)調整個供應鏈的聯(lián)系及增強節(jié)點企業(yè)對供應鏈條的向心力，會增加有效產(chǎn)出，提高效益。

　　從上可以看出，分析結構性無形成本動因，就是要解決怎樣選擇才是建立“最小化”供應鏈成本的問題，而執(zhí)行性無形成本動因就是如何強化“最小化”的效果目標。前者可以解決供應鏈資源成本優(yōu)化問題，是夯實成本的結構基礎;后者解決供應鏈成本整體績效的持續(xù)提高問題，是追求更大程度的降低成本;供應鏈無形成本動因不僅是解決供應鏈成本降低的理論基礎，而且對如何做出供應鏈目標決策有重大啟示。

　　對這兩類無形成本動因進行管理，要認識到它們可能會產(chǎn)生的結果：相互加強或相互對抗。例如規(guī)模經(jīng)濟或學習效應可以強化供應鏈在時機選擇上的優(yōu)勢，縱向整合的優(yōu)勢也有可能會被某個環(huán)節(jié)生產(chǎn)能力的不足所抵消。因此，對于上述兩種成本動因的相互作用要進行策略性導引，以避免兩者之間的抵觸，并充分利用成本動因之間的加強效果來架構持續(xù)性的比較優(yōu)勢。

　　5 結束語

　　對供應鏈的研究最早是從物流活動開始的，直到今天為止，還有很多人把供應鏈簡單地等同于物流，把供應鏈成本簡單地等同于物流成本。事實上，這種對供應鏈成本模糊甚至錯誤的理解導致了實際操作中出現(xiàn)的諸多問題，也對供應鏈管理提出了新的挑戰(zhàn)。脫離那種單純只重視庫存移動和存放定位產(chǎn)生的成本，加強對信息流、現(xiàn)金流在供應鏈活動中產(chǎn)生成本的管理同樣重要。預算管理和無形成本動因分析所具有的特點，無疑會讓它們在現(xiàn)在和未來的供應鏈成本管理活動中發(fā)揮出自己的作用。

 來源：阿里巴巴