供應(yīng)鏈管理：營銷渠道的超級整合

     市場經(jīng)濟(jì)條件下，企業(yè)的市場營銷活動是涵蓋從社會資源變成產(chǎn)品并流通到最終用戶手中實(shí)現(xiàn)消費(fèi)的全過程的企業(yè)活動，商品在這個轉(zhuǎn)移中要經(jīng)過供應(yīng)商、制造商、分銷商、零售商等基本流通環(huán)節(jié)，這個過程是若干企業(yè)參與社會分工的結(jié)果。如何加強(qiáng)這個多環(huán)節(jié)轉(zhuǎn)移過程中的企業(yè)資源整合，為顧客創(chuàng)造更多的價值，并提高企業(yè)市場營銷的效率，是企業(yè)的重要課題。隨著知識經(jīng)濟(jì)時代正在到來，經(jīng)濟(jì)一體化，市場全球化趨勢更加強(qiáng)烈，企業(yè)將面對更為激烈的競爭，影響企業(yè)市場營銷的環(huán)境因素具有更多的不確定性。因此，適應(yīng)新的挑戰(zhàn)，企業(yè)營銷渠道面臨著向供應(yīng)鏈管理轉(zhuǎn)變的新整合。

　　一、供應(yīng)鏈管理的特征

　　所謂供應(yīng)鏈(Supply Chain)，是圍繞核心企業(yè)，通過商流、物流和信息流，將供應(yīng)商、制造商、分銷商、零售商直至最終用戶連成一個整體的鏈?zhǔn)浇Y(jié)構(gòu)模式。供應(yīng)鏈管理就是企業(yè)綜合設(shè)計供應(yīng)鏈結(jié)構(gòu)，選擇供應(yīng)鏈成員，通過管理和協(xié)調(diào)，使供應(yīng)鏈上的各企業(yè)資源圍繞商品流轉(zhuǎn)得到整合，提高企業(yè)在營銷渠道上的競爭力。供應(yīng)鏈模式使企業(yè)在營銷渠道的構(gòu)成上轉(zhuǎn)向與外部企業(yè)共建“鏈?zhǔn)健苯Y(jié)構(gòu)，改變了現(xiàn)有企業(yè)營銷渠道模式，提高企業(yè)營銷渠道的競爭力乃至整個社會商品流通效率，這是營銷渠道上的一個重要轉(zhuǎn)變。“鏈?zhǔn)健苯Y(jié)構(gòu)中，各個“節(jié)點(diǎn)”在商品流轉(zhuǎn)的功能上都是有機(jī)相聯(lián)的，從而形成一個聯(lián)動式的整體。

　　具體分析，供應(yīng)鏈管理較之現(xiàn)有企業(yè)的營銷渠道整合，具有這樣一些重要特征：

　　1.供應(yīng)鏈管理是一種跨企業(yè)的營銷渠道整合。同整個企業(yè)市場營銷活動一樣，現(xiàn)有企業(yè)的營銷渠道是一種立足于企業(yè)內(nèi)部資源配置的“塊塊式”營銷，在商品從生產(chǎn)領(lǐng)域到消費(fèi)領(lǐng)域的整個轉(zhuǎn)移過程中，一個企業(yè)往往只承擔(dān)其中某一環(huán)節(jié)的功能，如供應(yīng)、批發(fā)或零售等，作為各自獨(dú)立的法人實(shí)體，與其他企業(yè)之間通常只存在基于商品交換關(guān)系的業(yè)務(wù)聯(lián)系，因而各環(huán)節(jié)之間沒有形成有效的整合。這不僅不利于企業(yè)間的協(xié)作，而且不利于節(jié)約營銷成本，企業(yè)在激烈的市場競爭中容易喪失市場機(jī)會。供應(yīng)鏈管理是一種集成化的管理模式，它改變了企業(yè)資源配置只限于企業(yè)內(nèi)部的固有觀念，打破了企業(yè)傳統(tǒng)的“組織邊界”束縛，是一種跨企業(yè)的渠道資源整合，從根本上改變了企業(yè)營銷渠道構(gòu)成，它追求的最終目標(biāo)是整體渠道結(jié)構(gòu)優(yōu)化下最高限度地滿足顧客需要。

　　2.供應(yīng)鏈管理的核心是在營銷渠道上形成企業(yè)間的戰(zhàn)略協(xié)作關(guān)系。西方當(dāng)代著名經(jīng)濟(jì)學(xué)家邁克爾·波特在其著作《競爭優(yōu)勢》中指出，現(xiàn)代市場競爭應(yīng)改變過去那種競爭即是你死我活的斗爭的觀念，重新建立一種既競爭又合作的觀念。他甚至指出，未來企業(yè)的競爭優(yōu)勢將很大程度上取決于企業(yè)與競爭對手合作的能力上。因?yàn)樵诂F(xiàn)有市場環(huán)境中，企業(yè)要想單靠自身力量來維持長久的競爭優(yōu)勢已經(jīng)非常困難。企業(yè)通過技術(shù)進(jìn)步和改進(jìn)組織管理，內(nèi)部生產(chǎn)力提高的空間已經(jīng)很小，與此同時，渠道成員之間因?yàn)槿狈�合作而雜亂無章，尚有較多可改善的空間，因此渠道成員的協(xié)作是明智的選擇。供應(yīng)鏈的形成，是以營銷渠道各環(huán)節(jié)中企業(yè)成員的核心能力的差異性或互補(bǔ)性為基礎(chǔ)的，通過整合能產(chǎn)生功能上的放大效應(yīng)。

　　3.在供應(yīng)鏈管理模式下，供應(yīng)鏈成員的合作一般只涉及商品流轉(zhuǎn)方面的職能。這一點(diǎn)使其既不同于合資、并購或參股經(jīng)營，也明顯區(qū)別于其他跨資源配置模式，如虛擬經(jīng)營、戰(zhàn)略聯(lián)盟等�；蛘呖梢赃@樣認(rèn)為，供應(yīng)鏈管理僅僅是在營銷渠道方面構(gòu)成企業(yè)戰(zhàn)略聯(lián)盟。供應(yīng)鏈各成員保持各自市場地位的獨(dú)立性，從而保持了成員企業(yè)的市場靈活性。供應(yīng)鏈得以運(yùn)轉(zhuǎn)的基礎(chǔ)在于利益共享，以及企業(yè)對合作前景的共識和對彼此之間的信任。

　　二、供應(yīng)鏈管理的意義

　　供應(yīng)鏈管理作為營銷渠道的新的革命，對于企業(yè)迎接正在到來的知識經(jīng)濟(jì)的挑戰(zhàn)，進(jìn)行市場營銷從理論到實(shí)踐的變革，具有非常重要的意義：

　　1. 革新了營銷渠道理論，有利于推動企業(yè)營銷實(shí)踐適應(yīng)知識經(jīng)濟(jì)時代到來的變革。長期以來，市場營銷學(xué)理論是把營銷渠道作為企業(yè)內(nèi)部可以控制的因素加以研究和運(yùn)用的，營銷渠道從理論上到實(shí)踐中，始終只是企業(yè)內(nèi)部的事。但是，商品從生產(chǎn)領(lǐng)域向消費(fèi)領(lǐng)域轉(zhuǎn)移的過程，客觀上要經(jīng)過前述的多個緊密相關(guān)的流轉(zhuǎn)環(huán)節(jié)，若干企業(yè)參與這個流轉(zhuǎn)中的社會分工。把營銷渠道資源局限于企業(yè)內(nèi)部，容易形成一種“塊塊式”的分割狀態(tài)，不利于提高企業(yè)營銷渠道資源的運(yùn)轉(zhuǎn)效率。供應(yīng)鏈管理理論的提出，突破了傳統(tǒng)的營銷渠道概念，也突破了企業(yè)固有的“組織邊界”范圍，實(shí)行跨企業(yè)的渠道資源整合，能將商品流轉(zhuǎn)“鏈條”中的各企業(yè)捏合為一個既各自獨(dú)立又利益相關(guān)的整體，將更好地適應(yīng)知識經(jīng)濟(jì)時代市場多變環(huán)境中企業(yè)市場營銷的需要。知識經(jīng)濟(jì)時代市場環(huán)境更為復(fù)雜多變，客觀上要求企業(yè)學(xué)會在競爭中謀求合作。供應(yīng)鏈管理就是企業(yè)營銷渠道上變革與合作的產(chǎn)物。

　　2.實(shí)行供應(yīng)鏈管理，能節(jié)約企業(yè)流通成本，提高整個社會的商品流通效率。商品流通是商流、物流、信息流的統(tǒng)一。實(shí)行供應(yīng)鏈管理，由于是跨企業(yè)整合流通資源，能節(jié)約企業(yè)的流通成本。在商品流通中，商流成本由商品生產(chǎn)成本和純粹商流成本兩部分構(gòu)成。商品生產(chǎn)成本構(gòu)成商品價值，與商品流通因素?zé)o關(guān);純粹商流成本則是商品流通因素造成的價值轉(zhuǎn)變，包括商品降價損失和因商譽(yù)受損或因缺貨而喪失的銷售盈利等;物流成本則包括運(yùn)輸、裝卸、儲存、包裝、流通中的再加工、配送等費(fèi)用。從目前的觀點(diǎn)看，一般認(rèn)為商流成本與物流成本之和構(gòu)成供應(yīng)鏈總成本，而沒有把信息流成本計算在內(nèi)。這是受現(xiàn)有企業(yè)會計制度影響造成的一種片面認(rèn)識。因?yàn)樵诂F(xiàn)行會計制度中，企業(yè)通訊費(fèi)用是作為間接管理費(fèi)入帳的，沒有直接攤?cè)肓魍ǔ杀局�。但是，在研究營銷渠道改革的成本與效益問題時，信息流成本應(yīng)該在供應(yīng)鏈管理中考慮。筆者認(rèn)為，信息流成本包括為實(shí)現(xiàn)商品流通所開支的通訊費(fèi)用和有償獲取商品流通信息的付出等。實(shí)行供應(yīng)鏈管理，通過跨企業(yè)資源整合，可以簡化某些流通環(huán)節(jié)，減少流通環(huán)節(jié)間的“摩擦”和消耗，加快流通速度，提高流通效率，以及成員企業(yè)因資源共享而產(chǎn)生的效益，都可使流通成本降低。

　　3.供應(yīng)鏈管理能為顧客創(chuàng)造價值。邁克爾·波特在其《競爭優(yōu)勢》中指出，一個企業(yè)的競爭優(yōu)勢歸根到底在于它能夠?yàn)槠淇蛻魟?chuàng)造的價值。這一觀點(diǎn)為企業(yè)的市場競爭行為提供了努力的方向。美國市場營銷學(xué)權(quán)威菲利普·科特勒在其名著《市場營銷管理——分析、規(guī)劃、執(zhí)行和控制》第8版中也同樣提出“顧客讓渡價值”的理論。這一理論指出，企業(yè)市場營銷應(yīng)該盡可能為顧客提供更多的讓渡價值。為顧客提供的讓渡價值越大，企業(yè)的競爭力就越強(qiáng)。顧客讓渡價值是顧客總價值與顧客總成本之間的差額;顧客總價值是顧客購買某種產(chǎn)品(或服務(wù))所能獲得的全部利益，包括產(chǎn)品內(nèi)在價值(基本功用)、服務(wù)價值、企業(yè)形象價值等;顧客總成本是顧客購買該產(chǎn)品或服務(wù)所付出的全部成本(代價)，包括資金、時間、精神和體力等。顯然，提高讓渡價值的基本途徑在于兩方面，一是提高顧客總價值，一是降低顧客總成本。實(shí)施供應(yīng)鏈管理可以從以上兩方面提高顧客讓渡價值。首先，在提高顧客總價值方面，(1)雖然產(chǎn)品的內(nèi)在價值在產(chǎn)品制造完成后不能再提高，但通過供應(yīng)鏈管理對流通資源的有效整合，提高流通速度和效率，可以避免或減少因儲運(yùn)保管不善造成的有形損失和商品因貶值降價帶來的無形損失，這實(shí)際上仍可看作是創(chuàng)造了價值。(2)企業(yè)通過供應(yīng)鏈管理加強(qiáng)商流的終端環(huán)節(jié)，完善服務(wù)措施，提高服務(wù)質(zhì)量，從而提高了服務(wù)價值。其次，在降低顧客總成本方面，強(qiáng)大的供應(yīng)鏈系統(tǒng)把商品更方便、更快捷地送到顧客面前，節(jié)約了顧客尋找、等待的時間，節(jié)約了顧客的時間、精神和體力，從而也“創(chuàng)造了價值”。

　　西方流通專家特別指出，供應(yīng)鏈管理可以降低成本，但是不能把供應(yīng)鏈管理簡單地看作節(jié)約成本的一種手段，而應(yīng)該看到它在增加企業(yè)流通收益，獲取競爭優(yōu)勢上的能量。美國麻省理工學(xué)院管理學(xué)教授查爾斯·法恩在其新著《時鐘速度》一書中認(rèn)為，在今天比拼競爭力的戰(zhàn)場上，一個企業(yè)最根本的競爭力在于對供應(yīng)鏈的設(shè)計。美國企業(yè)80年代在國際市場甚至美國本土市場上遭受日本企業(yè)強(qiáng)力擠壓后，許多企業(yè)開始把供應(yīng)鏈管理納入企業(yè)戰(zhàn)略決策的范圍予以優(yōu)先考慮，采取“并行管理”措施，即不再是先設(shè)計產(chǎn)品爾后實(shí)施管理和流程設(shè)計，而是把供應(yīng)鏈管理與產(chǎn)品設(shè)計并行管理，從一開始就著眼于流程中競爭力的培養(yǎng)。

　　三、供應(yīng)鏈管理的成功要件與企業(yè)實(shí)踐

　　供應(yīng)鏈管理是一個復(fù)雜的跨企業(yè)營銷系統(tǒng)，成敗的關(guān)鍵在于對供應(yīng)鏈的管理與協(xié)調(diào)。供應(yīng)鏈上的實(shí)體成員很多，包括若干資源的供應(yīng)商(如水、電、燃料、原材料、資金等)、工廠、倉庫、分銷商、經(jīng)紀(jì)商、代理商，以及服務(wù)機(jī)構(gòu)(銀行服務(wù)、保險服務(wù)、售后服務(wù)等)，它們既是整條供應(yīng)鏈上的一部分，又是具有獨(dú)立法人地位的經(jīng)營實(shí)體，既有共同的利益也有各自的利益，只有將他們管理和協(xié)調(diào)好，才能發(fā)揮效用。供應(yīng)鏈管理的基本原則應(yīng)該是，以商品在供應(yīng)鏈各環(huán)節(jié)高效率流轉(zhuǎn)為目標(biāo)，強(qiáng)調(diào)核心企業(yè)與相關(guān)企業(yè)(上下游企業(yè))的協(xié)作，通過信息共享、技術(shù)交流和業(yè)務(wù)協(xié)作，實(shí)現(xiàn)資源的跨企業(yè)優(yōu)化配置，形成供應(yīng)鏈上的利益共同體。其中，最核心的是要以利益為紐帶，通過建立有效的利益共享機(jī)制和利益分配制度把成員聯(lián)系起來。在操作中，可以成立項(xiàng)目協(xié)調(diào)小組，專門負(fù)責(zé)各成員關(guān)系的協(xié)調(diào)，通過供應(yīng)鏈的運(yùn)作，使成員企業(yè)從中獲得合作的利益，認(rèn)識到長期合作是供應(yīng)鏈上每個成員生存和發(fā)展所必需的，“協(xié)作型競爭”是一個企業(yè)應(yīng)該學(xué)會的本領(lǐng)。通過建立起合理有效的運(yùn)行機(jī)制、激勵機(jī)制和分配機(jī)制，供應(yīng)鏈成員共擔(dān)風(fēng)險、共享利益，從而培育長久的競爭優(yōu)勢。

　　在供應(yīng)鏈管理上，美國克萊斯勒汽車公司可謂是一個典型的例子。20世紀(jì)80年代初期，克萊斯勒公司陷入了嚴(yán)重的困境之中，同樣的困境是公司與供貨商的關(guān)系嚴(yán)重惡化。商業(yè)奇才亞柯卡來到克萊斯勒后，大刀闊斧地實(shí)施一系列改革，其中包括構(gòu)造企業(yè)供應(yīng)鏈�？巳R斯勒公司一改當(dāng)時美國汽車制造業(yè)向供貨商發(fā)號施令的習(xí)慣，并且改變那種常常挑動供貨商相互競爭，利用競爭相互殺價使自己從中漁利的短視做法，開始從戰(zhàn)略高度著眼于構(gòu)建從供應(yīng)商到分銷商的利益協(xié)同關(guān)系，承諾通過利益共享保持長期的供應(yīng)鏈系統(tǒng)。這在當(dāng)時是需要勇氣和戰(zhàn)略眼光的。此舉贏得了一些大供應(yīng)商和分銷商的好感，逐步建立起互信，還吸引了一些權(quán)威的技術(shù)開發(fā)機(jī)構(gòu)同克萊斯勒共同實(shí)施新款汽車的開發(fā)。公司面貌大為改變，產(chǎn)品開發(fā)費(fèi)用、制造成本和流通成本大幅度降低，幾年間便走出困境，公司從瀕臨破產(chǎn)迅速回到美國汽車三大巨頭的行列，并且成為產(chǎn)品成本結(jié)構(gòu)最低的一個。在公司1998年同歐洲最大的汽車公司戴姆勒—奔馳公司合并成立新的戴姆勒—克萊斯勒公司后，這一優(yōu)勢被新公司保留，作為競爭中的一張王牌。

 來源：市場部網(wǎng)