戰(zhàn)略供應(yīng)鏈管理——供應(yīng)鏈最佳績效管理原則

      戰(zhàn)略供應(yīng)鏈管理概述

　　戰(zhàn)略供應(yīng)鏈管理興起于20世紀(jì)90年代后期。其核心思想是：供應(yīng)鏈管理能夠支持和驅(qū)動企業(yè)的戰(zhàn)略，而非僅僅是企業(yè)運營策略的一部分。企業(yè)能夠通過領(lǐng)先的供應(yīng)鏈管理來獲得競爭優(yōu)勢并顯著地創(chuàng)造股東價值。戰(zhàn)略供應(yīng)鏈管理區(qū)別于傳統(tǒng)理念的關(guān)鍵是從以成本為中心轉(zhuǎn)變?yōu)橐钥蛻魹橹行�，從最終用戶開始分析供應(yīng)鏈各環(huán)節(jié)可能組合的收益和風(fēng)險，進行企業(yè)的未來戰(zhàn)略定位和設(shè)計。

　　戰(zhàn)略供應(yīng)鏈將供應(yīng)鏈上的所有交易對象都看作“客戶關(guān)系”，以“供應(yīng)鏈整體”為中心，謀求“多贏”。并以未來的長期利益為指向，精心選擇合作伙伴，將其聯(lián)結(jié)為一個不可分割的、協(xié)調(diào)發(fā)展的整體。同時強調(diào)快速反映市場需求及戰(zhàn)略差異化，追求高穩(wěn)定、低風(fēng)險、低成本、高效益，從而達到供應(yīng)鏈整體價值的最大化。

　　如何選擇外包伙伴

　　在選擇外包伙伴的時候，需要考慮下面四個方面: 自身的差異化優(yōu)勢，運營規(guī)模，能力定位和運營獨特性。

　　首先，要了解自己的公司如何與眾不同。競爭優(yōu)勢在哪里?如果產(chǎn)品或處理技術(shù)是公司的差異化優(yōu)勢，就不要把公司的運營業(yè)務(wù)外包。因Rolex 品牌馳名世界的勞力士公司不僅生產(chǎn)手表零件，而且還生產(chǎn)機器、工具，還是一些移動類產(chǎn)品制造商的供應(yīng)商。制造使Rolex成為頂級手表制造商，制造也成為該公司確保高質(zhì)量的重要因素。然而，對很多公司來說，生產(chǎn)制造并不是戰(zhàn)略性的。如思科、康柏和IBM都把產(chǎn)品生產(chǎn)外包給電子制造商如 Flextronics、Solectron和Celestica。而且很多行業(yè)還利用第三方物流提供的運輸、定制、倉儲以及其他增值服務(wù)，如最后包裝、配置測試、軟件安裝以及本地安裝等。

　　其次，比較自己的內(nèi)部運營規(guī)模和具體需求。如果自己的運營已經(jīng)接近或達到最大產(chǎn)能，并且沒有擴大生產(chǎn)的計劃，你就不可能從外包中獲益。然而，對于規(guī)模小卻急需擴展的公司來說，選擇外部合作伙伴是最佳的策略。在很多行業(yè)，通過生產(chǎn)制造運營外包可以降低固定成本和總成本是一種通行的做法。杰出的公司還利用這段最佳時間產(chǎn)生其他的收益。

　　Tellabs，一家美國通信設(shè)備制造商就是一個杰出典范。Tellabs通過生產(chǎn)外包提高了采購、設(shè)計、維修以及市場擴張方面的收益，另外還降低了生產(chǎn)成本。Tellabs充分利用了生產(chǎn)制造伙伴的生產(chǎn)能力，致力于協(xié)作開展產(chǎn)品設(shè)計，還充分利用了合作伙伴富余的維修能力和服務(wù)網(wǎng)絡(luò)。另外，Tellabs還達成了生產(chǎn)制造協(xié)議以允許將生產(chǎn)制造和維修運營轉(zhuǎn)移到那些有助于達成市場份額增長目標(biāo)的地方。

　　第三，要考慮自己內(nèi)部運營的獨特性。擁有其他公司難以復(fù)制的特殊的業(yè)務(wù)流程或者獨特的產(chǎn)品功能嗎?如果回答是，那么外包帶來的收益就非常有限——外包的規(guī)模優(yōu)勢難以支撐你獨特的需求。例如，沃爾瑪開發(fā)出一種高度定制化的內(nèi)部物流供應(yīng)系統(tǒng)來管理從中心庫到零售地貨架的整個庫存的情況。作為世界上最大的倉儲運營系統(tǒng)的擁有者，沃爾瑪如果外包它的內(nèi)部運營不但會一無所獲，還將失去目前所擁有的一切。

　　第四，要考慮自己和外包伙伴之間的力量平衡。許多生產(chǎn)制造、分銷、客戶服務(wù)的提供商甚至比外包給他們的客戶更加龐大。隨著這些服務(wù)提供商實力的進一步鞏固，他們將獲得更多的影響力。如果你的業(yè)務(wù)量還不夠高，你是否會在競爭性價格需求的更強烈的時候選擇這種服務(wù)呢?

　　為了選擇最好的服務(wù)提供商，一定要超越技術(shù)指標(biāo)來通盤考慮。這往往需要在自己與服務(wù)提供者的策略和整體實力之間做出權(quán)衡，最終可能還會改變選擇哪家服務(wù)提供商、如何調(diào)配其具體份額、甚至是否最終選擇外包的決定。

　　戰(zhàn)略供應(yīng)鏈管理的五策略

　　如果公司僅在發(fā)生庫存激增、客戶抱怨服務(wù)太差或者供應(yīng)商交貨延期，或者標(biāo)桿分析的結(jié)果顯示自己的供應(yīng)鏈績效落后于同行業(yè)的競爭對手等關(guān)于供應(yīng)鏈的問題時才意識到需要進行變革，就會非常被動。發(fā)生這種被動局面的原因就是沒有將供應(yīng)鏈看成一種能夠帶來競爭優(yōu)勢的極具價值的資產(chǎn)。而競爭對手極有可能將供應(yīng)鏈作為一種戰(zhàn)略性武器關(guān)鍵時給你迎頭一擊。

　　戴爾、亞馬遜、殼牌化工和空中客車等公司正在利用供應(yīng)鏈資產(chǎn)重寫各自行業(yè)的競爭規(guī)則，迫使后來者亦步亦趨。沃爾瑪和戴爾都將供應(yīng)鏈視為一種重要的戰(zhàn)略性競爭武器，他們不斷尋求實現(xiàn)增值和提高績效的新方法，通過不斷提升其供應(yīng)鏈價值而在激烈的競爭中保持領(lǐng)先。他們知道今天的競爭優(yōu)勢就是明天其他公司進入的壁壘。

　　邁克爾·戴爾是公認(rèn)的計算機領(lǐng)域的先鋒人物。他通過導(dǎo)入供應(yīng)鏈創(chuàng)新——直銷模式和按單定制，一手將戴爾塑造成計算機行業(yè)旗艦。邁克爾.戴爾實際上是一個供應(yīng)鏈管理方面的夢想家，個人計算機僅僅是他導(dǎo)入競爭型供應(yīng)鏈的一種載體: 直銷、按單定制和直接發(fā)貨。山姆·沃爾頓同樣如此，沃爾瑪與寶潔傳奇般的伙伴關(guān)系使沃爾瑪?shù)靡詫崿F(xiàn)自動補貨，這正是與關(guān)鍵供應(yīng)商緊密集成的結(jié)果。為了進一步降低成本并提高效率，沃爾瑪將從分銷商購買商品的模式轉(zhuǎn)變?yōu)橹苯訌纳�產(chǎn)商購買產(chǎn)品的模式。這些舉措加上其他的供應(yīng)鏈措施結(jié)合起來確保沃爾瑪可以履行“天天低價”的承諾，使之成為世界上最大的零售商。

　　作為供應(yīng)鏈管理的一部分，戰(zhàn)略供應(yīng)鏈管理是近幾年才逐步為人們熟知的一個詞匯，其目的在于創(chuàng)建一種獨特的供應(yīng)鏈架構(gòu)來推動戰(zhàn)略目標(biāo)的實現(xiàn)。為了最大限度地發(fā)揮供應(yīng)鏈的績效，需要考慮五個方面的策略，分別是運營策略、外包策略、渠道策略、客服策略、資產(chǎn)網(wǎng)絡(luò)等。目前，大多數(shù)公司很少正式地描述這些策略，而是經(jīng)常作為與銷售、采購或生產(chǎn)有關(guān)的策略的一部分來對這些要素進行決策。然而，公司應(yīng)該將供應(yīng)鏈視為一個由這些相互關(guān)聯(lián)的要素構(gòu)成的整體，最重要的，應(yīng)視之為一種戰(zhàn)略資產(chǎn)。

　　運營策略

　　如何生產(chǎn)產(chǎn)品或提供服務(wù)的決策取決于企業(yè)采用什么樣運營策略。是選擇庫存生產(chǎn)、按單生產(chǎn)還是按單裝配，或是上述方式的組合?是選擇將生產(chǎn)外包或者追求低成本的離岸生產(chǎn)，還是選擇在生產(chǎn)工廠外完成最終的裝配而更貼近客戶?這些都是關(guān)鍵的決策，因為這將影響并構(gòu)成整個供應(yīng)鏈和投資結(jié)構(gòu)。運營策略決定了供應(yīng)鏈的人員構(gòu)成、工廠運作和倉庫情況以及訂貨處理——就像設(shè)計各種工作流程和信息系統(tǒng)一樣。

　　庫存生產(chǎn)(Make to Stock)是適用于銷量巨大的各種標(biāo)準(zhǔn)化產(chǎn)品的最佳策略。大規(guī)模的批量生產(chǎn)可以不斷降低成本，而高庫存也意味著可以很快滿足客戶需求。

　　[[按單生產(chǎn)](Make to Order)更適合于定制化產(chǎn)品或需求較少的產(chǎn)品。采用這種策略的公司只有在拿到客戶訂單之后才會進行產(chǎn)品生產(chǎn)，這樣可以在提供更廣泛產(chǎn)品選擇的同時保持低庫存。

　　按單裝配(Configure to Order)是一種混合策略。在這種策略下，從總體層面看，先完成產(chǎn)品的各個組成部分，在收到訂單之后再進行最后的裝配。當(dāng)最終產(chǎn)品有多種變化、并想保持低成品庫存、同時比按單生產(chǎn)縮短客戶交貨時間時是更適合采用的策略。

　　按單加工(Engineer to Order)這種策略與按單生產(chǎn)有很多共同之處，主要用于那些需要根據(jù)客戶的特定需求來生產(chǎn)復(fù)雜產(chǎn)品和提供服務(wù)的行業(yè)。

　　改變運營策略可以是一種獲取績效優(yōu)勢的重要方法。例如一些消費類小包裝產(chǎn)品的客戶發(fā)現(xiàn)從庫存生產(chǎn)轉(zhuǎn)變?yōu)榘磫窝b配可以降低庫存并提高服務(wù)水平。原來這些公司生產(chǎn)后直接發(fā)貨到終端市場上。而小包裝加上本土化語言需求意味著早在生產(chǎn)流程中就針對某一特定市場。

　　公司還可以利用自身優(yōu)勢來為不同的產(chǎn)品和市場細(xì)分選擇不同的運營策略。汽車制造商曾經(jīng)長期追求庫存生產(chǎn)的策略，但是也有一些廠商，特別是歐洲的高端汽車制造商大膽地采用了按單生產(chǎn)和按單裝配的策略(這種方法被稱為“車輪上的戴爾”)。然而，汽車制造商發(fā)現(xiàn)按單生產(chǎn)也有其局限性。面對數(shù)百萬種潛在的終端裝配，在保持競爭性提前期的同時按單生產(chǎn)提供客車確實是一種艱巨的挑戰(zhàn)。除非供應(yīng)商能夠完全集成到按單生產(chǎn)的供應(yīng)鏈中，否則庫存風(fēng)險會非常高。另外，生產(chǎn)流程的改變需要讓每輛汽車滿足一系列特定功能，這是難以實現(xiàn)的，只有少數(shù)OEM廠商愿意這么做。2002年，北美市場上出售的客車僅有20%是按單定制的。剩余的都是庫存生產(chǎn)和從批發(fā)商處購得。在歐洲，按單生產(chǎn)的汽車比例更高一些。在德國市場上，由寶馬、奧迪、保時捷和梅塞德斯生產(chǎn)的高檔汽車大約60% 都是按單生產(chǎn)。

　　和其他供應(yīng)鏈策略一樣，各種運營策略都是動態(tài)的。關(guān)鍵的驅(qū)動因素是產(chǎn)品生命周期。產(chǎn)品需求峰值過后，需求就會減少，公司可以通過從庫存生產(chǎn)到按單生產(chǎn)的轉(zhuǎn)變來降低庫存風(fēng)險，同時以更具競爭性的價格來保持供貨。另一個考慮因素是產(chǎn)品訂單的數(shù)量，通常情況下80%的銷售來自20%的訂單。這種情況下，庫存生產(chǎn)和按單生產(chǎn)的策略相結(jié)合就是更好的選擇。

　　渠道策略

　　渠道策略與讓產(chǎn)品或服務(wù)如何送達買家或終端用戶有關(guān)。其中涉及到的相關(guān)決策主要包括: 是否通過分銷商或零售商間接地賣產(chǎn)品給客戶，或者通過互聯(lián)網(wǎng)或直銷人員直接賣給客戶。由于利潤率根據(jù)所選渠道的不同而有所差異，所以必須選擇最優(yōu)的渠道組合; 并保證在產(chǎn)品短缺或需求旺盛的時候客戶都能夠拿到貨。

　　市場上的領(lǐng)先者利用高效的渠道策略來收獲重大的收益。戴爾利用它的直銷模式，沃爾瑪利用它的超市模式，這些都是表明渠道策略可以創(chuàng)造競爭優(yōu)勢的最佳實踐。Novell的增值分銷商渠道——一種最好的以技術(shù)為中心的早期案例，在遇到嚴(yán)重技術(shù)問題的時候，可以在第一時間給予支持。微軟的經(jīng)銷商渠道為客戶提供一系列從發(fā)布到培訓(xùn)以及客戶支持等服務(wù)。

　　還有數(shù)十億美元的瓶裝水行業(yè)及其兩個重要的市場: 礦泉水市場和純凈水市場。礦泉水需要在水源地罐裝，純凈水可以在多個水源利用任何本地的罐裝公司進行罐裝。該行業(yè)利用三種不同的零售方式來為其三種主要客戶進行服務(wù): 傳統(tǒng)的零售商服務(wù)零售客戶，自動售貨機服務(wù)個人消費市場，而服務(wù)代理負(fù)責(zé)為家庭和辦公用戶安裝、維護和補充水站。每種細(xì)分都需要不同的供應(yīng)鏈流程、資產(chǎn)、渠道和供應(yīng)商關(guān)系及績效層級。

　　如果你是瓶裝水行業(yè)的新加入者，你會通過已經(jīng)與關(guān)鍵零售商建立良好關(guān)系的分銷商來銷售還是選擇直接賣給零售商?如果選擇分銷渠道，你會把自己的訂單系統(tǒng)和庫存管理系統(tǒng)與分銷商的系統(tǒng)集成起來嗎?如果是，會到哪種程度，誰來支付相關(guān)費用?你會為所有的分銷商提供充足的庫存還是只為那些你認(rèn)為屬于戰(zhàn)略合作伙伴的分銷商提供充足庫存呢?這些決策都將影響公司的資產(chǎn)和成本績效，將成為整個渠道策略的一部分——要與定價策略、供應(yīng)商財務(wù)政策、促銷手段及其他配套策略和措施相協(xié)調(diào)。

　　外包策略

　　外包策略始于對公司現(xiàn)有供應(yīng)鏈技能和專長的分析。自己的公司到底擅長什么?這些專長體現(xiàn)在哪些方面，如果有潛力成為戰(zhàn)略優(yōu)勢，這些優(yōu)勢就應(yīng)該留下來并發(fā)揚光大�？梢詫⒛切�戰(zhàn)略重要性較低或者第三方可以做得更好、更快或更便宜的部分外包出去。

　　公司通過利用其他公司的專長和優(yōu)勢可以迅速推出新產(chǎn)品，或者重新調(diào)整自己的市場定位。這種外在的靈活性和敏捷性使公司可以在競爭激烈的全球市場上發(fā)揮巨大的作用。最為重要的是，外包可以讓公司更加專注于自己的核心競爭力，以進一步提高市場地位。

　　但是在進行下一步之前，一定要慎重考慮外包決策的風(fēng)險和戰(zhàn)略分歧。引入新產(chǎn)品、管理庫存水平和確保供應(yīng)鏈配置支持競爭性客戶提前期——這些戰(zhàn)略行為都不能被外包給第三方。還要考慮其他能夠影響你決策的關(guān)鍵問題。外包技能也應(yīng)該控制在內(nèi)部嗎，或者這些技能不再需要?哪些現(xiàn)有的技能需要強化，需要新的工具或者技能嗎?如何通過拓展供應(yīng)鏈來管理庫存?

　　僅僅考慮“通過外包可以降低成本”對最終形成戰(zhàn)略解決方案是遠(yuǎn)遠(yuǎn)不夠的。外包伙伴一般應(yīng)該具備三方面的潛在優(yōu)勢:

　　● 規(guī)模: 第三方通�？梢砸愿�低的價格提供服務(wù)，因為他們可以利用規(guī)模優(yōu)勢來提高設(shè)備利用率和減低單位成本。外部伙伴還可以讓公司不必投資以達到新的產(chǎn)能而迅速提高產(chǎn)量。

　　● 范圍: 對那些想進入新的市場或區(qū)域的公司來說，外包伙伴可以為公司在新的地點運營提供便利，而避免在現(xiàn)有業(yè)務(wù)規(guī)模上重復(fù)建設(shè)。

　　● 技術(shù)專長: 外包伙伴可能已經(jīng)掌握了需要巨大投資才能實現(xiàn)的產(chǎn)品或者處理技術(shù)。

　　客服策略

　　客服策略是另一個關(guān)鍵的策略。應(yīng)該從兩方面來看客服策略: 總量和客戶所能帶來的盈利能力，還要懂得客戶真正的需求是什么。這兩方面的知識都可以集成到供應(yīng)鏈策略中，因為有助于優(yōu)先關(guān)注自己的優(yōu)勢和能力。

　　是所有的客戶都享受同樣的發(fā)貨時間，還是根據(jù)客戶重要性不同來提供差異性的服務(wù)?所有的產(chǎn)品供貨都一樣，還是有些客戶可以更快更容易地獲得產(chǎn)品?

　　并不是所有的客戶都要提供同樣級別的服務(wù)，關(guān)鍵是要知道哪些是高附加值的客戶。例如，一家Internet服務(wù)提供商計劃決定提高國內(nèi)的客戶服務(wù)水平，來應(yīng)對客戶解決問題慢的抱怨。他們根據(jù)每個客戶對公司的價值來提供不同的服務(wù)級別。通過分析每個客戶的總體收入潛力以及戰(zhàn)略關(guān)系價值，這家公司了解到只有5%的客戶屬于高附加值的客戶。這些高附加值的客戶最需要的就是快速解決問題。所以，對于這部分客戶，該公司組建了一個經(jīng)驗豐富的技術(shù)人員和一位專職經(jīng)理組成的專門客戶關(guān)懷團隊。對于其余95%的客戶，服務(wù)問題由一個自負(fù)盈虧的、獨立的服務(wù)中心負(fù)責(zé)，根據(jù)問題的技術(shù)復(fù)雜性采取不同的解決方案。

　　結(jié)果是，高附加值客戶的問題解決時間得以大幅度縮短，首次聯(lián)系就解決問題的比例從不足5%提升到了80%。即使是對那些最低優(yōu)先級的客戶，服務(wù)問題也會在一天內(nèi)解決。另外，新的方案還降低了30%的客戶關(guān)懷成本。

　　更重要的是，新的服務(wù)被證明能夠更好地在目標(biāo)市場上競爭，即在一個有更高期望值的客戶構(gòu)成的市場上更具競爭力。

　　事實證明，根據(jù)客戶的細(xì)分來設(shè)計你的客戶服務(wù)策略可以在成本與服務(wù)之間取得最佳的平衡，帶來極大的收益，尤其是當(dāng)企業(yè)為了取得競爭優(yōu)勢來設(shè)計自己的供應(yīng)鏈的時候。

　　資產(chǎn)網(wǎng)絡(luò)

　　供應(yīng)鏈的最后一個策略是關(guān)于資產(chǎn)網(wǎng)絡(luò)方面的決策，涉及工廠、倉庫、生產(chǎn)設(shè)備、訂貨處、服務(wù)中心等業(yè)務(wù)組成部分。這些資產(chǎn)的位置、規(guī)模和任務(wù)等都會對供應(yīng)鏈績效產(chǎn)生影響。

　　多數(shù)公司會根據(jù)業(yè)務(wù)規(guī)模、客戶服務(wù)需求、有利稅率、供應(yīng)商基地、地方性規(guī)定以及勞動力成本等因素在三種網(wǎng)絡(luò)模式中選擇其一:

　　● 全球化模式: 在某地生產(chǎn)而面向全球市場。選擇這種模式主要是為了照顧那些需要將研發(fā)和生產(chǎn)部門集中在一起的情況，以及控制那些成本敏感的產(chǎn)品的單位生產(chǎn)成本，或者滿足高度專業(yè)化生產(chǎn)技能的需要。

　　● 區(qū)域化模式: 針對那些需要在銷售區(qū)域進行制造的情況，雖然也有些會跨區(qū)域的流通。這種區(qū)域化模式的選擇通常會考慮客戶服務(wù)等級和進口稅等很多因素。

　　● 國家化模式: 主要在市場所在國家進行生產(chǎn)。這種模式適用于那些貨物運輸費用昂貴的情況。另外還考慮到稅務(wù)和關(guān)稅、市場準(zhǔn)入等限制條件。

　　受價格競爭的影響，許多公司在低成本的國家生產(chǎn)來降低單位生產(chǎn)成本。例如綜合選擇生產(chǎn)地點、出口機制以及關(guān)鍵供應(yīng)商的存在或著免稅進口、配套基礎(chǔ)設(shè)施以及熟練工人等條件。在設(shè)計生產(chǎn)網(wǎng)絡(luò)的時候，如果單位成本很重要，供應(yīng)鏈的負(fù)責(zé)人應(yīng)該了解供應(yīng)鏈的柔性和供應(yīng)鏈整體成本，它們也是需要考慮的關(guān)鍵因素，對那些需求變動非常大、產(chǎn)品生命周期短的產(chǎn)品尤其如此。

　　中國正逐步成為電子產(chǎn)品的一個低成本生產(chǎn)基地，因為電子零部件供應(yīng)商和電子生產(chǎn)商都集中在這里，加上完善的配套設(shè)施(道路、電力等)�？紤]到電器組裝要花費一到兩天的時間，在中國和歐洲之間海運貨物需要三個星期。加上抵達目的地或者地市級分銷中心的時間，整個供貨周期可能會達到六個星期。在變幻莫測的市場上，這么長的供貨周期可能導(dǎo)致供貨與市場需求脫節(jié)——邁克爾?戴爾遇到這個問題的時候就采用了直銷的方式。

　　當(dāng)然，公司可以采取多種方式來降低風(fēng)險。一種方法是，提高生產(chǎn)的柔性確保供應(yīng)鏈計劃每周更新，而不是每月更新，以更好地適應(yīng)市場需求。另一種方法是在市場端延遲，即在低成本的生產(chǎn)中心制造出標(biāo)準(zhǔn)化的產(chǎn)品，而在更接近最終客戶的分銷端進行最后的裝配和包裝。還有一種方法是將低成本的生產(chǎn)基地更靠近目標(biāo)市場。例如，許多目標(biāo)市場是歐洲的公司，將生產(chǎn)基地從亞洲搬到歐洲中部地區(qū)，如Romania和Hungary。這種方式同時降低了生產(chǎn)成本和庫存數(shù)量。

　　產(chǎn)品的生命周期也會影響到許多決策。在快速變化的行業(yè)，如消費電子，公司可以在新產(chǎn)品初上市的時候以一種全球化的方式運作，來制定生產(chǎn)流程，或者通過將生產(chǎn)與研發(fā)部署在同一地點來降低成本，然后轉(zhuǎn)變?yōu)橐环N區(qū)域化方式來提高客戶服務(wù)質(zhì)量。在產(chǎn)品生命周期的最后，全球化模式再次可能成為一種更好的選擇，因為可以以最低的生產(chǎn)成本和庫存投入來滿足市場需求。

　　戰(zhàn)略供應(yīng)鏈管理造就領(lǐng)先企業(yè)

　　供應(yīng)鏈管理：從戰(zhàn)術(shù)到戰(zhàn)略

　　隨著新技術(shù)和管理模式的不斷涌現(xiàn)和應(yīng)用，供應(yīng)鏈管理在企業(yè)內(nèi)的角色和地位在過去三十多年中已經(jīng)發(fā)生了巨大的變化。

　　在20世紀(jì)7O年代，供應(yīng)鏈管理還被稱作"分銷"集中于企業(yè)內(nèi)部的倉儲和運輸?shù)恼�合�?yōu)化。當(dāng)時兩位數(shù)的利率水平促使企業(yè)對降低庫存和占用資本特別關(guān)注，但變革還都局限于企業(yè)內(nèi)部。從1980年代起，供應(yīng)鏈管理的中心轉(zhuǎn)移到整個供應(yīng)鏈中流程和成本結(jié)構(gòu)的再造，并在這一時期取得了相當(dāng)大的成果。 Herbert W. Davis & Co.的數(shù)字表明，從1982年到1990年間，北美的供應(yīng)鏈成本，包括成品運輸、倉儲、訂單處理、客戶服務(wù)、行政管理和存貨成本等，降低了將近三分之一。

　　自20世紀(jì)90年代起，供應(yīng)鏈管理的中心開始從降低成本轉(zhuǎn)向提高客戶服務(wù)水平，進而擴大市場份額和保持較高價格，這意味著銷售收入的增長和盈利能力的提高。隨著管理中心的轉(zhuǎn)移，20世紀(jì)90年代北美供應(yīng)鏈成本水平基本沒有大的改變;與此對應(yīng)，業(yè)務(wù)增長這一過去只是被視為企業(yè)內(nèi)產(chǎn)品開發(fā)、銷售和營銷部門的責(zé)任，如今卻也成為供應(yīng)鏈經(jīng)理的目標(biāo)。 20世紀(jì)90年代后期，戰(zhàn)略供應(yīng)鏈管理的浪潮開始興起。其核心思想是，供應(yīng)鏈管理能夠支持和驅(qū)動企業(yè)的戰(zhàn)略，而非僅僅是企業(yè)運營策略的一部分。企業(yè)能夠通過領(lǐng)先的供應(yīng)鏈管理來獲得競爭優(yōu)勢并顯著地創(chuàng)造股東價值。戰(zhàn)略供應(yīng)鏈管理區(qū)別于傳統(tǒng)理念的關(guān)鍵是從"成本為中心"轉(zhuǎn)變?yōu)?以客戶為中心"，從最終用戶開始分析供應(yīng)鏈各環(huán)節(jié)的可能組合的收益和風(fēng)險，進行企業(yè)的未來戰(zhàn)略定位和設(shè)計。

　　通過戰(zhàn)略供應(yīng)鏈管理創(chuàng)造股東價值

　　以沃爾瑪、可口可樂和戴爾三家公司的成功就充分說明了戰(zhàn)略供應(yīng)鏈管理的價值，這三家公司股東價值的增長遙遙領(lǐng)先于其競爭對手。1988年到 1996年，沃爾瑪?shù)墓蓶|價值增長超過行業(yè)平均250%，可口可樂超過近500%，而戴爾則是3000%(根據(jù)Stern Stewart EVA 1000數(shù)據(jù)庫)。

　　沃爾瑪在美國以供應(yīng)鏈為中心確立了其非凡的增長和財務(wù)上的成功。其商場擴展的流程通常是首先在目標(biāo)地區(qū)建立一個分銷中心，然后建立一系列由該分銷中心每日進行補貨的商場，以保證庫存最低。此外，沃爾瑪還在供應(yīng)鏈管理的其它方面如采購、POS機數(shù)據(jù)的收集和利用以及"連續(xù)流"分銷等方面處于領(lǐng)先地位。正是通過戰(zhàn)略性的供應(yīng)鏈管理，沃爾瑪才能保持其在進貨成本的領(lǐng)先地位，從而確保了其"每日低價"公司戰(zhàn)略的成功。

　　盡管可口可樂公司傳統(tǒng)上被視為一家品牌驅(qū)動的企業(yè)，供應(yīng)鏈管理對其成功仍然具有戰(zhàn)略意義�？煽诳蓸饭�司在1990年代花費數(shù)十億美元收購了許多大型獨立瓶裝廠，使得公司獲得了相對百事可樂公司強大的分銷優(yōu)勢。因此，盡管百事可樂經(jīng)常贏得廣告戰(zhàn)，而可口可樂卻贏得了更為重要的供應(yīng)鏈之戰(zhàn)，尤其是在美國之外的占其7O%利潤來源的快速增長市場。

　　戴爾計算機的供應(yīng)鏈從根本上改變了計算機行業(yè)的制造和零售。戴爾采用直銷戰(zhàn)略，直接從顧客獲得訂單、按訂單生產(chǎn)并在數(shù)天內(nèi)送到客戶手中。為支持這一戰(zhàn)略戴爾要求其供應(yīng)商在戴爾的制造廠內(nèi)僅僅保持15分鐘的庫存。在1990年代后期，戴爾的半成品和產(chǎn)成品周轉(zhuǎn)天數(shù)已經(jīng)達到14天，因此其銷售的計算機較基于傳統(tǒng)供應(yīng)鏈的競爭對手要"新"60天。計算機行業(yè)產(chǎn)品更新?lián)Q代的高速度意味著戴爾在此就贏得了六個百分點的產(chǎn)品成本的優(yōu)勢。

　　價值樹的分析表明，企業(yè)能夠通過發(fā)揮供應(yīng)鏈的戰(zhàn)略作用來增加股東價值。

　　戰(zhàn)略供應(yīng)鏈管理："以客戶為中心"

　　我們認(rèn)為，戰(zhàn)略供應(yīng)鏈管理的核心是從"以成本為中心"轉(zhuǎn)變?yōu)?以客戶為中心"。埃森哲的戰(zhàn)略供應(yīng)鏈管理模型指出，戰(zhàn)略供應(yīng)鏈管理始于最終用戶。其架構(gòu)包括四個部分：客戶服務(wù)戰(zhàn)略決定企業(yè)如何從利潤最大化的角度對客戶的反饋和期望做出反應(yīng)：需求傳遞戰(zhàn)略則是企業(yè)以何種方式將客戶需求與產(chǎn)品服務(wù)的提供相聯(lián)系;采購戰(zhàn)略決定企業(yè)在何地、怎樣生產(chǎn)產(chǎn)品和提供服務(wù)，這一決策對企業(yè)的成本結(jié)構(gòu)和相應(yīng)風(fēng)險有極大的影響;最后，供應(yīng)鏈整合戰(zhàn)略建立了企業(yè)與供應(yīng)鏈伙伴之間的信息、資金、運營和決策流動的整合關(guān)系，這些伙伴可能包括零售商、批發(fā)商、外包制造廠商、供應(yīng)商和物流等供應(yīng)鏈服務(wù)提供商等。

　　(1)客戶服務(wù)戰(zhàn)略 第一步是進行客戶服務(wù)市場細(xì)分，以確定不同細(xì)分市場的客戶期望的服務(wù)水平。第二步應(yīng)分析服務(wù)成本，包括企業(yè)現(xiàn)有的客戶服務(wù)成本結(jié)構(gòu)和為達到不同細(xì)分市場服務(wù)水平所需的成本。最后是銷售收入管理，這一決策非常重要但常被企業(yè)忽視。當(dāng)企業(yè)為不同客戶提供新的服務(wù)時，客戶對此會如何反應(yīng)?是購買增加而需要增加產(chǎn)能，還是客戶忠誠度上升，使得企業(yè)可以提高價格?企業(yè)必須對客戶做出正確反應(yīng)以使利潤最大化。

　　(2)需求傳遞戰(zhàn)略　企業(yè)采取何種銷售渠道組合把產(chǎn)品和服務(wù)送達客戶，這一決策對于客戶服務(wù)水平和分銷成本有直接影響。而需求規(guī)劃，即企業(yè)如何根據(jù)預(yù)測和分析制定生產(chǎn)和庫存計劃來滿足客戶需求，這是大多數(shù)企業(yè)最為重要的職能之一。良好的需求規(guī)劃是成功地滿足客戶需求，同時在企業(yè)內(nèi)部和整個供應(yīng)鏈?zhǔn)钩杀竞唾Y產(chǎn)最小化的關(guān)鍵。因此，許多供應(yīng)鏈軟件廠商也將重點放在這里。

　　(3)采購戰(zhàn)略　關(guān)鍵決策是自產(chǎn)還是外購，這直接影響企業(yè)的成本結(jié)構(gòu)和所承擔(dān)的勞動力、匯率、運輸?shù)蕊L(fēng)險。此外，企業(yè)的產(chǎn)能如何規(guī)劃布置，以及企業(yè)如何平衡客戶滿意和工廠生產(chǎn)效率之間的關(guān)系，都是很重要的內(nèi)容。

　　(4)供應(yīng)鏈整合戰(zhàn)略　企業(yè)必須考慮與供應(yīng)鏈伙伴在信息、決策、財務(wù)和運營四個方面的整合。信息整合使整個供應(yīng)鏈上的企業(yè)都能共享有用的信息。例如，沃爾瑪與寶潔公司共享寶潔產(chǎn)品在沃爾瑪零售網(wǎng)絡(luò)中的銷售信息，使寶潔能夠更好地管理這些產(chǎn)品的生產(chǎn)，從而也保障了沃爾瑪商場中這些產(chǎn)品的供貨。決策整合的一個例子是通用汽車的"土星分部"管理和控制其獨立經(jīng)銷商處的汽車配件庫存，"土星分部"決定各經(jīng)銷商保持何種配件的庫存，以及其補貨的時間和數(shù)量。通過決策整合，"土星分部"和經(jīng)銷商一同提高了對最終用戶的配件保障，降低了庫存水平、庫存損失和運輸費用。財務(wù)整合是通過改變支付的條款和時機而改變庫存和資金占壓的主體，從而降低整個供應(yīng)鏈中管理應(yīng)收應(yīng)付賬款的成本。運營整合是在供應(yīng)鏈伙伴中建立實物資產(chǎn)和人力資源的共享。

　　成功的企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)者，應(yīng)當(dāng)能夠洞察市場需求和影響行業(yè)供應(yīng)鏈變化的驅(qū)動因素，根據(jù)企業(yè)現(xiàn)有的能力和資源分析戰(zhàn)略供應(yīng)鏈管理各環(huán)節(jié)的各種可能組合的風(fēng)險和收益，進行未來的企業(yè)設(shè)計和戰(zhàn)略定位。

　　戰(zhàn)略供應(yīng)鏈管理造就未來領(lǐng)先企業(yè)

　　展望未來,新的信息技術(shù)革命浪潮才剛剛開始。互聯(lián)網(wǎng)將是新一代供應(yīng)鏈發(fā)展變化的賦能者,在今后5年中供應(yīng)鏈的變化無疑將超過過去15年。信息替代庫存這一趨勢仍將繼續(xù)。然而，基于互聯(lián)網(wǎng)的供應(yīng)鏈解決方案應(yīng)用絕非易事。未來的供應(yīng)鏈管理將日益具有戰(zhàn)略意義也無疑將更具挑戰(zhàn)性。

　　組織和管理變革的難度不能忽視。盡管商界已普遍認(rèn)識到未來的成功企業(yè)將是無邊界的企業(yè),正如《企業(yè)再造》的作者邁克爾·哈默最近指出，"在你自己的四壁之內(nèi)能取得的效益是有限的。下一波巨大的機遇就在于拆除你和你的用戶之間、以及你和你的供應(yīng)商之間的圍墻"然而，許多公司在實際工作中都把他們的用戶看作是頭號敵人，供應(yīng)商是二號敵人，公司內(nèi)部其他部門則是他們的第三號敵人。這意味著打破組織界限、向"以客戶為中心"的戰(zhàn)略供應(yīng)鏈管理轉(zhuǎn)變并不容易。

　　未來的戰(zhàn)略供應(yīng)鏈管理還意味著快速提升市場響應(yīng)和產(chǎn)品開發(fā)能力。市場反應(yīng)的速度、形成規(guī)模的速度以及達到盈利所需的時間這些因素正在成為越來越多的CEO和其供應(yīng)鏈經(jīng)理們夢寐以求的競爭利器，甚至成為董事會關(guān)注的焦點。這一領(lǐng)域的創(chuàng)新非常迅速像客戶驅(qū)動式設(shè)計、協(xié)同設(shè)計和利用R&D資產(chǎn)的杠桿作用(Customer-Driven Design，Collaborative Design and Leverage R&DAssets)等新的理念正在出現(xiàn)，無論是在高科技行業(yè)還是傳統(tǒng)行業(yè)都是如此。Zara西班牙服裝巨頭在過去十年內(nèi)取得了超過20%的年銷售收人持續(xù)增長。在競爭如此激烈和飽和的服裝市場上其利潤率達到了10%，遙遙領(lǐng)先于其競爭對手。該公司能夠近乎實時地充分利用銷售數(shù)據(jù)和人口統(tǒng)計數(shù)據(jù)，持續(xù)不斷地開發(fā)新產(chǎn)品并大膽定價，對市場變化作出迅速反應(yīng)并淘汰過時的產(chǎn)品。其供應(yīng)鏈能夠做到每周都有多種新產(chǎn)品推出，一年的新產(chǎn)品達到12000種。公司的設(shè)計和制造供應(yīng)鏈非常靈活高效，產(chǎn)品從設(shè)計到推向市場的周期僅為12天。

　　未來的成功企業(yè)只有兩種：一種是品牌驅(qū)動，另一種是提供運營服務(wù)

　　顯然，品牌驅(qū)動企業(yè)可以不再具有生產(chǎn)廠房和物流設(shè)施，但必須具備管理虛擬供應(yīng)鏈的技能。這類企業(yè)不需自己投入資本以擴大產(chǎn)能，從而將固定成本轉(zhuǎn)化為變動成本，有利于企業(yè)迅速擴大市場占有，并規(guī)避行業(yè)周期波動和季節(jié)變化風(fēng)險。瑞典的GANT就是由創(chuàng)業(yè)者們以最快的速度建立的暢銷幾十個國家的全球時裝品牌，自身既無工廠也不擁有分銷網(wǎng)絡(luò)，但通過領(lǐng)先的IT應(yīng)用和供應(yīng)鏈管理成功地進行運作。

　　運營服務(wù)提供商的成功則通過同時為多家企業(yè)提供制造、物流和其它運營服務(wù)，以管理客戶組合而分散風(fēng)險。例如全球電子行業(yè)制造服務(wù)供應(yīng)商 (EMS)的年增長率超過35%，前5大EMS--Solectron、SCI Systems、Celestica、Flextronics和Jabil Circut--通過收購迅速發(fā)展年增長率超過50%。更經(jīng)典的例子是臺灣廣達電腦這樣的世界級制造企業(yè)，其客戶包括戴爾、惠普和康柏等業(yè)界巨頭但這些巨頭客戶"甚至根本看不見電腦"。對于像惠普這樣的企業(yè)，筆記本產(chǎn)品的裝配、軟件安裝、測試和客戶配送等一系列運作完全由廣達完成，惠普得以完全集中于其核心業(yè)務(wù)，如產(chǎn)品設(shè)計和市場營銷等。同時這些品牌企業(yè)對于廣達的供應(yīng)鏈提出了近乎無止境的要求:過去廣達處理的最小訂單為1500臺而現(xiàn)在一筆訂單可能只意味著一臺電腦;2000年,廣達必須在接到訂單72小時內(nèi)發(fā)貨,現(xiàn)在這一要求是48小時，而惠普又對廣達提出了在一年內(nèi)實現(xiàn)對加急訂單24小時內(nèi)發(fā)貨的目標(biāo)。顯然。廣達成功的關(guān)鍵就在于其世界級的供應(yīng)鏈管理。今天，全球的筆記本電腦每七部就有一部是由廣達制造。

　　由此可見,無論是何種行業(yè)內(nèi)、何種定位的企業(yè),未來的戰(zhàn)略定位必須要建立在具備競爭優(yōu)勢的供應(yīng)鏈之上,甚至通過供應(yīng)鏈各環(huán)節(jié)的重新組合來革新和創(chuàng)造新的商業(yè)模式。盡管當(dāng)前全球經(jīng)濟增長的前景尚不明確,但可以肯定的是：眼下正是有遠(yuǎn)見的企業(yè)在供應(yīng)鏈上進行戰(zhàn)略投資、從而甩開對手的最好時機。

來源：阿里巴巴冶金