如何評價(jià)供應(yīng)鏈管理中的物流服務(wù)水平

      供應(yīng)鏈管理的績效好壞應(yīng)該用對用戶的反應(yīng)能力來評價(jià)，而對用戶的服務(wù)的不同理解與定義，導(dǎo)致對用戶服務(wù)水平評價(jià)的差異。在強(qiáng)調(diào)敏捷制造、基于時(shí)間的競爭條件下，成本優(yōu)化策略是否適宜？供應(yīng)鏈管理的兩個基本策略ECR和QR，都集中體現(xiàn)了顧客響應(yīng)能力的基本要求，因此在實(shí)施供應(yīng)鏈庫存優(yōu)化時(shí)要明確庫存優(yōu)化的目標(biāo)是什么，成本還是時(shí)間？

　　成本是供應(yīng)鏈管理中必須考慮的因素，但是，在現(xiàn)代市場競爭的環(huán)境下，僅優(yōu)化成本這樣一個參數(shù)顯然是不夠的，應(yīng)該把時(shí)間（庫存周轉(zhuǎn)時(shí)間）的優(yōu)化也作為評價(jià)供應(yīng)鏈服務(wù)水平來考慮。

　　許多企業(yè)采用訂貨滿足率來評估用戶服務(wù)水平。但是用戶滿足率本身并不保證運(yùn)作問題，比如一家計(jì)算機(jī)工作站的制造商要滿足一份包含多產(chǎn)品的訂單要求，產(chǎn)品來自各供應(yīng)商，用戶要求一次性交貨，制造商要把各個供應(yīng)商的產(chǎn)品都到齊后才一次性裝運(yùn)給用戶，這時(shí)，用總的用戶滿足率來評價(jià)制造商的用戶服務(wù)水平是恰當(dāng)?shù)模�但是，這種評價(jià)指標(biāo)并不能幫助制造商發(fā)現(xiàn)是哪家供應(yīng)商的交貨遲了或早了。

　　認(rèn)識真正的客戶滿意度

　　客戶的滿意度是反映企業(yè)用戶服務(wù)的重要指標(biāo)。美國的一項(xiàng)調(diào)研表明，獲得一個新客戶的成本是保持一個老客戶成本的5-10倍，一位不滿的客戶會將他的抱怨至少轉(zhuǎn)述11個人聽，而一個滿意的客戶會將他的愉快經(jīng)歷告訴1-5個人；同時(shí)每收到一次客戶投訴，就意味著還有20名有同感的客戶。

　　用戶滿意是對購買產(chǎn)品或服務(wù)的評價(jià)與心理期望對比產(chǎn)生的結(jié)果。因此，同樣的服務(wù)對于不同用戶主體的感覺存在差異，由經(jīng)驗(yàn)、知識背景、偏好等共同作用下形成的期望有很大的關(guān)系。

　　真正的客戶服務(wù)滿意度，是客戶個人對于服務(wù)的需求和自己以往享受服務(wù)的經(jīng)歷再加上自己周圍的對于某個企業(yè)服務(wù)的口碑構(gòu)成了客戶對于服務(wù)的期望值。作為供應(yīng)鏈上的一個環(huán)節(jié)，在為客戶提供服務(wù)的時(shí)候，也在不斷地去了解客戶對于服務(wù)的期望值是什么，而后根據(jù)自己對于客戶期望值的理解去為客戶提供服務(wù)。然而，在現(xiàn)實(shí)中企業(yè)對于客戶期望值的理解和所提供的服務(wù)與客戶自己對于服務(wù)的期望值存在著某種差距，可能的情況有五種：客戶對于服務(wù)的期望值與企業(yè)管理層對于客戶期望值的認(rèn)知之間的差距；企業(yè)對于客戶所做出的服務(wù)承諾與企業(yè)實(shí)際為客戶所提供的服務(wù)質(zhì)量的差距；企業(yè)對客戶服務(wù)質(zhì)量標(biāo)準(zhǔn)的要求和服務(wù)人員實(shí)際所提供的服務(wù)質(zhì)量之間的差距；企業(yè)管理層對于客戶期望值的認(rèn)知與企業(yè)的客戶服務(wù)質(zhì)量標(biāo)準(zhǔn)之間的差距；客戶對于企業(yè)所提供的服務(wù)感受與客戶自己對于服務(wù)的期望值之間的差距，而這種差距的大小是可以衡量的。

　　正確定義客戶滿意

　　很多企業(yè)對顧客滿意的定義不明，如很多企業(yè)選擇到供貨率作為顧客服務(wù)是否滿意的衡量指標(biāo)，然而這也存在變數(shù)，若是以花費(fèi)更多的錢作為代價(jià)，也不見得能使顧客滿意。

　　以供貨率作為衡量，在很多情況下是一個很合適的指標(biāo)，如一個客戶若只想通過一個訂單一次發(fā)貨買齊所有的零配件來完成他的修理工作，這時(shí)候準(zhǔn)時(shí)交貨率非常關(guān)鍵。但是這個指標(biāo)并不能體現(xiàn)運(yùn)作中出現(xiàn)的問題，如顧客在買零配件的時(shí)候要求不同的訂單分開發(fā)貨時(shí)，這時(shí)候，整體供貨即使能進(jìn)行衡量，也不能區(qū)分那個部門降低了訂單的完成的速度。

　　雖然說其他的顧客服務(wù)衡量無法進(jìn)行定量衡量，但是供貨率不能衡量訂單的延遲程度，90%的供貨率不能反映出剩下10%的延遲程度，是延遲了一周？兩周？以及是否存在追加訂單的情況？這就是問題的所在。

　　傳統(tǒng)的訂貨滿足率評價(jià)指標(biāo)也不能評價(jià)訂貨的延遲水平。兩家同樣具有90%的訂貨滿足率的供應(yīng)鏈，在如何迅速補(bǔ)給余下的10%訂貨要求方面差別是很大的。其他的服務(wù)指標(biāo)也常常被忽視了，如總訂貨周轉(zhuǎn)時(shí)間，平均回頭訂貨、平均延遲時(shí)間、提前或延遲交貨時(shí)間等。

　　當(dāng)顧客下訂單時(shí)，他們總是想知道什么時(shí)候能交貨。在等待交貨過程中，也可能會對訂單交貨狀態(tài)進(jìn)行修改，特別是當(dāng)交貨被延遲以后。我們并不否定一次性交貨的重要性，但我們必須看到，許多企業(yè)并沒有及時(shí)而準(zhǔn)確地把推遲的訂單交貨的修改數(shù)據(jù)提供給用戶，其結(jié)果當(dāng)然是用戶的不滿和良好愿望的損失。如一家計(jì)算機(jī)公司花了一周的時(shí)間通知用戶交貨日期，有一家公司30%的訂單是在承諾交貨日期之后交貨的，40%的實(shí)際交貨日期比承諾交貨日期偏差10天之久，而且交貨日期修改過幾次。交貨狀態(tài)數(shù)據(jù)不及時(shí)、不準(zhǔn)確的主要原因是信息傳遞系統(tǒng)的問題。

　　有效地快速響應(yīng)用戶需求

　　在供應(yīng)鏈中，各個供應(yīng)鏈節(jié)點(diǎn)企業(yè)之間的需求預(yù)測、庫存狀態(tài)、生產(chǎn)計(jì)劃等都是供應(yīng)鏈管理的重要數(shù)據(jù)，這些數(shù)據(jù)分布在不同的供應(yīng)鏈組織之間，要做到有效地快速響應(yīng)用戶需求，必須實(shí)時(shí)地傳遞，為此需要對供應(yīng)鏈的信息系統(tǒng)模型作相應(yīng)的改變，通過系統(tǒng)集成的辦法，使供應(yīng)鏈中的庫存數(shù)據(jù)能夠?qū)崟r(shí)、快速地傳遞。

　　但是目前許多企業(yè)的信息系統(tǒng)并沒有很好地集成起來。當(dāng)供應(yīng)商需要了解用戶的需求信息時(shí)，常常得到的是延遲的信息和不準(zhǔn)確的信息。由于延遲引起誤差和影響庫存量的精確度，短期生產(chǎn)計(jì)劃的實(shí)施也會遇到困難。企業(yè)為了制定一個生產(chǎn)計(jì)劃，需要獲得關(guān)于需求預(yù)測、當(dāng)前庫存狀態(tài)、訂貨的運(yùn)輸能力、生產(chǎn)能力等信息，這些信息需要從供應(yīng)鏈的不同節(jié)點(diǎn)企業(yè)數(shù)據(jù)庫存獲得，數(shù)據(jù)調(diào)用的工作量很大。數(shù)據(jù)整理完后制定主生產(chǎn)計(jì)劃，然后運(yùn)用相關(guān)管理軟件制定物料需求計(jì)劃，這樣一個過程一般需要很長時(shí)間。時(shí)間越長，預(yù)測誤差越大，制造商對最新訂貨信息的有效反應(yīng)能力也就越小，生產(chǎn)出過時(shí)的產(chǎn)品和造成過高的庫存也就不奇怪了。

來源：供應(yīng)鏈中國網(wǎng)